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DX推進指標 自己診断結果入力のお願い(1/4)

DX推進のための経営のあり方、仕組み DX推進の枠組み(定性指標)

  平素よりIPA社会基盤センターの活動にご支援、ご協力を賜り、誠にありがとうございます。

  我が国企業におけるデジタル経営改革を推進するため、経済産業省がとりまとめた「DX推進指標」に基づいて、自己診断結果のご入力をお願いいたします。

  DX推進指標の自己診断結果を入力いただいた企業には、後日、自己診断結果と全体データとの比較を可能にするベンチマークなどによる分析結果をIPAよりご連絡します。この分析結果を活用することにより、各企業が全体との差を把握し、次のアクションを検討することなどができます。

※質問項目の説明

  • 根拠及びエビデンス等 … 回答内容の根拠、確認方法、エビデンス(証跡)等を記入してください。
  • アクション欄 … 企業内で取り組んでいるアクションを記入してください。

※完了画面が表示される前に中断した場合は、入力情報は保存されませんのでご注意ください。
(操作画面のセッション保持時間は60 分です。)

レベル0:
ビジョンが提示されていない。
レベル1:
ビジョンは提示されているが、現場の取組はビジョンに紐づいて行われているとは言えない。
レベル2:
ビジョンが明確に提示され、一部の部門での取組がビジョンに整合的に進められている。
レベル3:
ビジョンが明確に提示され、全社での取組がビジョンに整合的に進められている。
レベル4:
ビジョンが明確に提示され、全社での取組が、ビジョンの達成度合いで評価するモニタリングの仕組みにより、持続的に進められている。
レベル5:
ビジョンがグローバル競争を勝ち抜くことができるものとなっており、全社での取組が、グローバル競争で勝ち抜くとの認識の共有の下に、持続的に進められている。
レベル0:
ビジョンが提示されていない。
レベル1:
ビジョンは提示されているが、現場の取組はビジョンに紐づいて行われているとは言えない。
レベル2:
ビジョンが明確に提示され、一部の部門での取組がビジョンに整合的に進められている。
レベル3:
ビジョンが明確に提示され、全社での取組がビジョンに整合的に進められている。
レベル4:
ビジョンが明確に提示され、全社での取組が、ビジョンの達成度合いで評価するモニタリングの仕組みにより、持続的に進められている。
レベル5:
ビジョンがグローバル競争を勝ち抜くことができるものとなっており、全社での取組が、グローバル競争で勝ち抜くとの認識の共有の下に、持続的に進められている。
レベル0:
共有されていない。
レベル1:
漠然とした危機感を役員と共有している。
レベル2:
マーケットの変化を内外環境データに基づき把握し、マーケットの破壊・革新が行われるタイミングやビジネスインパクトについて、社内の役員間で話し合っている。
レベル3:
マーケットの変化、破壊・革新が行われるタイミング、それによるビジネスインパクトを評価した上で、社内の役員・社員と共有している。
レベル4:
マーケットの変化、破壊・革新が行われるタイミング、それによるビジネスインパクトについて、定期的にアップデートしつつ、社内の役員・社員と共有している。
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜く観点から、マーケットの変化、破壊・革新が行われるタイミング、それによるビジネスインパクトについて、定期的にアップデートしつつ、社内の役員・社員や取引先等と共有している。
レベル0:
共有されていない。
レベル1:
漠然とした危機感を役員と共有している。
レベル2:
マーケットの変化を内外環境データに基づき把握し、マーケットの破壊・革新が行われるタイミングやビジネスインパクトについて、社内の役員間で話し合っている。
レベル3:
マーケットの変化、破壊・革新が行われるタイミング、それによるビジネスインパクトを評価した上で、社内の役員・社員と共有している。
レベル4:
マーケットの変化、破壊・革新が行われるタイミング、それによるビジネスインパクトについて、定期的にアップデートしつつ、社内の役員・社員と共有している。
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜く観点から、マーケットの変化、破壊・革新が行われるタイミング、それによるビジネスインパクトについて、定期的にアップデートしつつ、社内の役員・社員や取引先等と共有している。
レベル0:
仕組みができていない。
レベル1:
一部の仕組みが明確化・実践されているが、一部の仕組みは明確化されていない。(例.組織を作って人は配置しているが、予算が十分に配分されていない)
レベル2:
仕組みが明確化され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
仕組みが明確化され、全社的に実践されている。
レベル4:
仕組みが明確化され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜くことをゴールとして仕組みが構築され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル0:
仕組みができていない。
レベル1:
一部の仕組みが明確化・実践されているが、一部の仕組みは明確化されていない。(例.組織を作って人は配置しているが、予算が十分に配分されていない)
レベル2:
仕組みが明確化され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
仕組みが明確化され、全社的に実践されている。
レベル4:
仕組みが明確化され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜くことをゴールとして仕組みが構築され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル0:
仕組みができていない。
レベル1:
一部の仕組みが明確化・実践されているが、一部の仕組みは明確化されていない。
レベル2:
仕組みが明確化され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
仕組みが明確化され、全社的に実践されている。
レベル4:
仕組みが明確化され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
チャレンジの度合いやデリバリースピード等において、グローバルを勝ち抜けるレベルに達している。
レベル0:
仕組みができていない。
レベル1:
一部の仕組みが明確化・実践されているが、一部の仕組みは明確化されていない。
レベル2:
仕組みが明確化され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
仕組みが明確化され、全社的に実践されている。
レベル4:
仕組みが明確化され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
チャレンジの度合いやデリバリースピード等において、グローバルを勝ち抜けるレベルに達している。
レベル0:
構築できていない。
レベル1:
一部の部門で体制を構築しているが、試行的である、あるいは十分に権限委譲できていない。
レベル2:
一部の部門で体制を構築し、権限移譲を伴って、実践している。
レベル3:
全社的に関連部門に権限委譲を伴って体制が構築され、全社で部門横断的な実践がなされている。
レベル4:
必要に応じて、体制や移譲される権限の見直しが行われる仕組みができており、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
構築された体制による取組が、グローバル競争を勝ち抜くレベルとなっており、定着している。
レベル0:
構築できていない。
レベル1:
一部の部門で体制を構築しているが、試行的である、あるいは十分に権限委譲できていない。
レベル2:
一部の部門で体制を構築し、権限移譲を伴って、実践している。
レベル3:
全社的に関連部門に権限委譲を伴って体制が構築され、全社で部門横断的な実践がなされている。
レベル4:
必要に応じて、体制や移譲される権限の見直しが行われる仕組みができており、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
構築された体制による取組が、グローバル競争を勝ち抜くレベルとなっており、定着している。
レベル0:
設定されていない。
レベル1:
KPIが一部の部門で設定されているが、全社戦略と紐づけられていない。
レベル2:
全社戦略と紐づけられた形でKPIが設定され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
全社戦略と紐づけられた形で全社KPIとして設定され、全社的に実践されている。
レベル4:
全社KPIが必要に応じて見直される仕組みができており、持続的な仕組みとして定着している。
レベル5:
KPIの仕組みが、最終的にグローバル競争を勝ち抜くことを目指すものとして設定され、定着している。
レベル0:
設定されていない。
レベル1:
KPIが一部の部門で設定されているが、全社戦略と紐づけられていない。
レベル2:
全社戦略と紐づけられた形でKPIが設定され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
全社戦略と紐づけられた形で全社KPIとして設定され、全社的に実践されている。
レベル4:
全社KPIが必要に応じて見直される仕組みができており、持続的な仕組みとして定着している。
レベル5:
KPIの仕組みが、最終的にグローバル競争を勝ち抜くことを目指すものとして設定され、定着している。
レベル0:
上記のようなKPIに則したものとしては、構築できていない。
レベル1:
一部の部門で、プロジェクト評価の仕組みを構築しているが、試行的である、あるいは人事評価まで反映できていない。
レベル2:
一部の部門で、プロジェクト評価や人事評価の仕組みが構築され、実践している。
レベル3:
プロジェクト評価や人事評価の仕組みが構築され、全社的に実践している。
レベル4:
必要に応じて、プロジェクト評価や人事評価の見直しが行われる仕組みができており、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
評価の仕組みが、グローバル競争を勝ち抜くことを目指すものとなっており、定着している。
レベル0:
上記のようなKPIに則したものとしては、構築できていない。
レベル1:
一部の部門で、プロジェクト評価の仕組みを構築しているが、試行的である、あるいは人事評価まで反映できていない。
レベル2:
一部の部門で、プロジェクト評価や人事評価の仕組みが構築され、実践している。
レベル3:
プロジェクト評価や人事評価の仕組みが構築され、全社的に実践している。
レベル4:
必要に応じて、プロジェクト評価や人事評価の見直しが行われる仕組みができており、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
評価の仕組みが、グローバル競争を勝ち抜くことを目指すものとなっており、定着している。
レベル0:
上記のようなKPIに則したものとしては、構築できていない。
レベル1:
一部の部門で、仕組みが構築されているが、実際には、十分な予算配分がなされないなど、十分に実践できていない。
レベル2:
仕組みが構築され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
仕組みが構築され、全社的に実践されている。
レベル4:
仕組みが構築され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
投資意思決定や予算配分のスピードやダイナミックさ等において、グローバル競争を勝ち抜けるレベルに達している。
レベル0:
上記のようなKPIに則したものとしては、構築できていない。
レベル1:
一部の部門で、仕組みが構築されているが、実際には、十分な予算配分がなされないなど、十分に実践できていない。
レベル2:
仕組みが構築され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
仕組みが構築され、全社的に実践されている。
レベル4:
仕組みが構築され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
投資意思決定や予算配分のスピードやダイナミックさ等において、グローバル競争を勝ち抜けるレベルに達している。
レベル0:
明確になっていない。
レベル1:
DX推進がミッションとなっている部署はあるが、人員や予算が不十分であったり、他部門との関係が不明確であるなど、試行錯誤中である。
レベル2:
DX推進がミッションとなっている部署や人員と、その役割が明確で必要な権限が与えられた十分な体制となっており、一部の部門のDXの取組を牽引・支援している。
レベル3:
DX推進がミッションとなっている部署や人員と、その役割が明確で必要な権限が与えられた十分な体制となっており、各部署を巻き込んで、全社的なDXの取組を横串を通す形で牽引・支援している。
レベル4:
DX推進をミッションとしている部署や人員の活動・成果を継続的に評価する仕組みがあり、全社でのDXの取組が持続的なものとして定着している。
レベル5:
全社的なDXの取組がグローバル競争を勝ち抜けるレベルで牽引・支援できている。
レベル0:
明確になっていない。
レベル1:
DX推進がミッションとなっている部署はあるが、人員や予算が不十分であったり、他部門との関係が不明確であるなど、試行錯誤中である。
レベル2:
DX推進がミッションとなっている部署や人員と、その役割が明確で必要な権限が与えられた十分な体制となっており、一部の部門のDXの取組を牽引・支援している。
レベル3:
DX推進がミッションとなっている部署や人員と、その役割が明確で必要な権限が与えられた十分な体制となっており、各部署を巻き込んで、全社的なDXの取組を横串を通す形で牽引・支援している。
レベル4:
DX推進をミッションとしている部署や人員の活動・成果を継続的に評価する仕組みがあり、全社でのDXの取組が持続的なものとして定着している。
レベル5:
全社的なDXの取組がグローバル競争を勝ち抜けるレベルで牽引・支援できている。
レベル0:
体制ができていない。
レベル1:
一部の部門を十分に巻き込めていない。(例.社長直轄でDX本部を置いたが、事業部門を十分に巻き込めていない、あるいはIT部門を十分に巻き込めていない)
レベル2:
相互に協力する体制を構築し、一部の部門のDXの取組を牽引・支援している。
レベル3:
相互に協力する体制を構築し、全社的なDXの取組を牽引・支援している。
レベル4:
相互に協力する体制が確立され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
相互に協力する体制により、全社的なDXの取組がグローバル競争を勝ち抜けるレベルで牽引・支援できている。
レベル0:
体制ができていない。
レベル1:
一部の部門を十分に巻き込めていない。(例.社長直轄でDX本部を置いたが、事業部門を十分に巻き込めていない、あるいはIT部門を十分に巻き込めていない)
レベル2:
相互に協力する体制を構築し、一部の部門のDXの取組を牽引・支援している。
レベル3:
相互に協力する体制を構築し、全社的なDXの取組を牽引・支援している。
レベル4:
相互に協力する体制が確立され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
相互に協力する体制により、全社的なDXの取組がグローバル競争を勝ち抜けるレベルで牽引・支援できている。
レベル0:
取り組んでいない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
全社戦略に基づき、一部の部門におけるDXの取組の一環として、取り組んでいる。
レベル3:
全社戦略に基づき、DXの取組の一環として、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
外部との連携に関する活動・成果を継続的に評価する仕組みがあり、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
外部との連携による活動が、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルで行わている。
レベル0:
取り組んでいない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
全社戦略に基づき、一部の部門におけるDXの取組の一環として、取り組んでいる。
レベル3:
全社戦略に基づき、DXの取組の一環として、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
外部との連携に関する活動・成果を継続的に評価する仕組みがあり、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
外部との連携による活動が、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルで行わている。
レベル0:
行われていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
戦略的な社内育成と外部からの調達に関する短期・中期・長期の計画が提示され、一部の部門で推進している。
レベル3:
戦略的な社内育成と外部からの調達に関する短期・中期・長期の計画があり、必要なリソースが割当てられ、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
全社的に人材の育成、確保のための制度を整備している。(人事評価・報酬体系、キャリアパス等)
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルでの人材の育成・確保が行われている。
レベル0:
行われていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
戦略的な社内育成と外部からの調達に関する短期・中期・長期の計画が提示され、一部の部門で推進している。
レベル3:
戦略的な社内育成と外部からの調達に関する短期・中期・長期の計画があり、必要なリソースが割当てられ、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
全社的に人材の育成、確保のための制度を整備している。(人事評価・報酬体系、キャリアパス等)
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルでの人材の育成・確保が行われている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
全社戦略に基づき、人材プロファイルが定義され、目標数値をもって、一部の部門で取り組んでいる。
レベル3:
全社戦略に基づき、人材プロファイルが定義され、目標数値をもって、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
全社的に人材の育成、確保のための制度を整備している。(人事評価・報酬体系、キャリアパス等)
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルでの人材の育成・確保が行われている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
全社戦略に基づき、人材プロファイルが定義され、目標数値をもって、一部の部門で取り組んでいる。
レベル3:
全社戦略に基づき、人材プロファイルが定義され、目標数値をもって、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
全社的に人材の育成、確保のための制度を整備している。(人事評価・報酬体系、キャリアパス等)
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルでの人材の育成・確保が行われている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
全社戦略に基づき、人材プロファイルが定義され、目標数値をもって、一部の部門で取り組んでいる。
レベル3:
全社戦略に基づき、人材プロファイルが定義され、目標数値をもって、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
全社的に人材の育成、確保のための制度を整備している。(人事評価・報酬体系、キャリアパス等)
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルでの人材の育成・確保が行われている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
全社戦略に基づき、人材プロファイルが定義され、目標数値をもって、一部の部門で取り組んでいる。
レベル3:
全社戦略に基づき、人材プロファイルが定義され、目標数値をもって、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
全社的に人材の育成、確保のための制度を整備している。(人事評価・報酬体系、キャリアパス等)
レベル5:
グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルでの人材の育成・確保が行われている。
レベル0:
仕組みができていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
仕組みが明確化され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
仕組みが明確化され、全社的に実践されている。
レベル4:
仕組みが明確化され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
人材の融合の仕組みにより、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルでの人材活用につながっている。
レベル0:
仕組みができていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っている。
レベル2:
仕組みが明確化され、一部の部門で実践されている。
レベル3:
仕組みが明確化され、全社的に実践されている。
レベル4:
仕組みが明確化され、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
人材の融合の仕組みにより、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルでの人材活用につながっている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
現場の抵抗が発生しており、さらなる経営者のリーダーシップが必要である、あるいは子会社設立等、別のアプローチが必要である。
レベル2:
経営者がリーダシップを発揮して、一部の部門で改革に向けた取組が進んでいる。
レベル3:
経営者がリーダシップを発揮し、全社的に改革に向けた取組が進んでいる。
レベル4:
改革に向けた取組について、達成度合いで評価するモニタリングの仕組みにより、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
改革に向けた取組が、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルで持続的に行われている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
現場の抵抗が発生しており、さらなる経営者のリーダーシップが必要である、あるいは子会社設立等、別のアプローチが必要である。
レベル2:
経営者がリーダシップを発揮して、一部の部門で改革に向けた取組が進んでいる。
レベル3:
経営者がリーダシップを発揮し、全社的に改革に向けた取組が進んでいる。
レベル4:
改革に向けた取組について、達成度合いで評価するモニタリングの仕組みにより、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
改革に向けた取組が、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルで持続的に行われている。
レベル0:
明確になっていない。
レベル1:
戦略とロードマップは提示されているが、現場の取組は戦略とロードマップに紐づいて行われているとは言えない。
レベル2:
戦略とロードマップが明確に提示され、一部の部門での取組が戦略とロードマップに整合的に進められている。
レベル3:
戦略とロードマップが明確に提示され、全社的に取組が戦略とロードマップに整合的に進められている。
レベル4:
戦略とロードマップが明確に提示され、全社での取組が、ロードマップの達成度合いで評価するモニタリングの仕組みにより、持続的に進められている。
レベル5:
戦略とロードマップがグローバル競争を勝ち抜くことができるレベルのものとなっており、全社的に持続的に進められている。
レベル0:
明確になっていない。
レベル1:
戦略とロードマップは提示されているが、現場の取組は戦略とロードマップに紐づいて行われているとは言えない。
レベル2:
戦略とロードマップが明確に提示され、一部の部門での取組が戦略とロードマップに整合的に進められている。
レベル3:
戦略とロードマップが明確に提示され、全社的に取組が戦略とロードマップに整合的に進められている。
レベル4:
戦略とロードマップが明確に提示され、全社での取組が、ロードマップの達成度合いで評価するモニタリングの仕組みにより、持続的に進められている。
レベル5:
戦略とロードマップがグローバル競争を勝ち抜くことができるレベルのものとなっており、全社的に持続的に進められている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っており、バリューチェーンワイドでの取組につながっていない。
レベル2:
バリューチェーンワイドでの取組内容が明確化され、一部の関係する部門で取り組んでいる。
レベル3:
バリューチェーンワイドでの取組内容が明確化され、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
取組内容が明確化され、達成度合いで評価するモニタリングの仕組みにより、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
バリューチェーンワイドでの取組が、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルで、全社的に持続的に行われている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
部署ごとでバラバラに行っており、バリューチェーンワイドでの取組につながっていない。
レベル2:
バリューチェーンワイドでの取組内容が明確化され、一部の関係する部門で取り組んでいる。
レベル3:
バリューチェーンワイドでの取組内容が明確化され、全社的に取り組んでいる。
レベル4:
取組内容が明確化され、達成度合いで評価するモニタリングの仕組みにより、全社で持続的なものとして定着している。
レベル5:
バリューチェーンワイドでの取組が、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルで、全社的に持続的に行われている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
現場の抵抗が発生しており、さらなる経営者のリーダーシップが必要である、あるいは子会社設立等、別のアプローチが必要である。
レベル2:
経営者がリーダシップを発揮して、一部の部門で改革に向けた取組が進んでいる。
レベル3:
経営者がリーダシップを発揮し、全社的に改革に向けた取組が進んでいる。
レベル4:
改革に向けた取組について、改革に適したモニタリングの仕組みにより、全社で持続的なものとして定着している。(経営者トップダウンによる長期投資ファンドの設置等)
レベル5:
改革に向けた取組が、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルで持続的に行われている。
レベル0:
取組が行われていない。
レベル1:
現場の抵抗が発生しており、さらなる経営者のリーダーシップが必要である、あるいは子会社設立等、別のアプローチが必要である。
レベル2:
経営者がリーダシップを発揮して、一部の部門で改革に向けた取組が進んでいる。
レベル3:
経営者がリーダシップを発揮し、全社的に改革に向けた取組が進んでいる。
レベル4:
改革に向けた取組について、改革に適したモニタリングの仕組みにより、全社で持続的なものとして定着している。(経営者トップダウンによる長期投資ファンドの設置等)
レベル5:
改革に向けた取組が、グローバル競争を勝ち抜くことのできるレベルで持続的に行われている。

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